総人口ではなく「若者の減り方」を見なければ、企業は判断を誤る

はじめに

人口減少は「まだ先の話」ではない

「人口減少」という言葉は、もうすっかり聞き慣れた言葉になった。

ニュースを見ても、白書を読んでも、自治体の総合計画を眺めても、必ずと言っていいほど登場する。それでも多くの人にとって、これは「将来そうなるらしい話」、もしくは「都会から離れた地域で起きている話」として受け止められているように思う。なぜなら、自分の街を歩いてみれば人はちゃんといるし、駅前のカフェは混んでいるし、会社も普通に動いているからだ。

けれども、その「普通に動いている」という実感のすぐ裏側で、企業や地域の前提がすでに崩れ始めている。特に、地域の中小企業の現場では、もう数年前から確実な変化が起きている。

少し具体的な数字を出してみる。

日本の総人口は、2008年の約1億2,808万人をピークにすでに減少局面に入っている。2024年の出生数は68万6,061人で、統計を開始した1899年以来、はじめて70万人を下回った（厚生労働省「令和6年人口動態統計（確定数）の概況」）。第二次ベビーブーム期（1971〜74年）の出生数は年200万人を超えていたから、いまの新生児はピーク時のおよそ3分の1だ。

一方、2024年の死亡数は160万5,378人で過去最多を記録し、自然減（出生数−死亡数）は91万9,237人で、こちらも過去最大となった。たった一年で、人口100万人弱の中規模都市がまるごと消えるほどの現象が起きている。

ここで思うのでは、私たちは「総人口の減り方」と「若者の減り方」のあいだに大きなズレがあるということに気づいていないのではないかということだ。

だから、この記事で問いたいのは次のことである。

人口減少社会とは、どういうが起きているのか、何が、どの順番で、どこで最初に起きるのか。そして、企業はそれをどう受け止め、どう動くべきなのか。

人口減少は遠い未来の話ではなく、すでに目の前で進行している「経営テーマ」である。これから一章ずつ、その輪郭を描いてみたい。

第1章　「総人口」を見ている限り、危機は遅れて見える

人口減少を語るとき、私たちはついつい総人口のグラフを思い浮かべる。横軸に年、縦軸に「●億●千万人」がプロットされていて、緩やかに右肩下がりになっている、あのグラフだ。

あのグラフは、たしかに事実を表してはいる。しかし、企業や地域の経営にとって本当に必要な情報を、そのままでは伝えてくれない。

理由は、シンプルである。

1-1　総人口は「今いる人」の数字である

総人口というのは、いまこの瞬間に日本に住んでいる人の総和である。0歳の赤ちゃんも、90歳の高齢者も、すべて同じ「1人」として数えられる。

だから、出生数が大きく減っても、いまその瞬間に高齢者がたくさん生きていれば、総人口の減少率は数値の上ではゆっくりに見える。

実際にデータで確認してみると、日本の総人口は2008年のピーク（約1億2,808万人）から2024年までの16年間で、約500万人ほど減っている。割合にして4％前後だ。「16年で4％減」と書くと、あまり驚きはないかもしれない。

総人口だけを見ていると、この程度の感覚で経営判断をしたくなる。「まだそれほど減っていないし、自分の代は大丈夫だろう」と。

ところがこの「ゆっくり感」は、企業経営にとってはむしろ危険な錯覚になる。

1-2　若者人口は「これから支える人」の数字である

では、見方を変えてみよう。若者の数はどう動いているか。

生産年齢人口（15〜64歳）は、1995年に8,726万人でピークを迎え、ここから30年で1,300万人以上が失われた。2024年時点で約7,372万人にまで減っている（総務省「労働力調査」、参議院事務局『我が国の人口構造と人口推計』）。

そして、その下を流れる「これから生まれてくる世代」のフローはもっと厳しい。先ほど書いたとおり、2024年の出生数はついに70万人を割った。第二次ベビーブームのピーク時に比べると、ざっと3分の1である。

国立社会保障・人口問題研究所の将来推計人口（令和5年推計）によれば、生産年齢人口は2032年に7,000万人を、2043年に6,000万人を、2062年に5,000万人を割り込む。2070年には4,535万人と、ピーク時のほぼ半分の水準にまで縮む。

ここで気づいてほしいのは、この減少のペースの差である。

総人口は、16年で4％ほどの減少で、これからも比較的「なだらか」に減っていくように見える。

一方、生産年齢人口はピークから30年で15％以上が消え、新生児にいたっては50年で3分の1にまで減ってしまった。

総人口のグラフが描く曲線と、若者人口のグラフが描く曲線は、明らかに違う形をしている。

1-3　減り方は同じではない

これはとても素朴な算数の話なのだが、見逃されやすい。

総人口の減少率と、特定世代の減少率は別物である。総人口の中で、若い世代だけが急減していく構造になっているからこそ、企業や地域に必要な「次の担い手」は、平均よりもずっと早く失われていく。

たとえば建設業の現場を見るとわかりやすい。建設業就業者数は1990年代後半に約685万人でピークを迎えた後、現在は約483万人まで減っている。およそ200万人、ピーク比で30％近い縮小である（国土交通省「最近の建設産業行政について」）。

そのうえ、就業者の年齢構成は55歳以上が約36％、29歳以下は1割程度にとどまる。これは「働き手の数が減る」だけの話ではない。「これから何十年も現場を支えるはずの若手」が、すでに圧倒的に不足しているということだ。

総人口だけを見ていれば、こうした業界別・年代別の偏った縮み方は見えない。グラフはひとつの曲線にしか見えないからだ。

1-4　危機は平均値では見えない

社会というのは、川の流れに少し似ている。

川の流量を「総人口」と考えると、上流から流れ込む水の量が「出生数や若者人口」、下流に流れ出る水の量が「死亡や引退」だ。

いま、日本という川では、上流から流れ込む水が急速に細っている。それでも下流の流れがすぐに止まるわけではない。なぜなら、川の途中にはまだまだ大量の水（中年世代や高齢世代）が滞留しているからだ。

だから、川を真ん中で見ているうちは、「まだまだ水はあるじゃないか」と思える。けれども、上流をよく見ると、もう細い細い流れになっている。これが、いまの日本である。

つまり、総人口のグラフは、危機を遅れて見せるのだ。

若者人口、出生数、生産年齢人口といった「入口の指標」こそが、企業と地域の未来を最初に映し出す。

人口減少を語るときに、もしまだ総人口のグラフだけを見ているなら、それはたぶん、自分の会社が直面している現実より一周遅れの情報を見ているということになる。

第2章　若者が減ると、社会はどこから壊れるのか

人口減少の議論というと、医療費、年金、介護といった話題に流れがちである。これも当然重要なテーマだ。けれども、ここではあえてそこを主軸にしない。

私が問題にしたいのは、若者が減ることによって、社会が自分自身を更新する力を失っていくことである。

これは、医療費の議論ではほとんど触れられない。けれども、企業経営者の感覚的な「最近、何かおかしい」という違和感の正体は、ほぼここに収束していると思う。

2-1　最初に変化するのは子どもがいる場所

若者の減少は、まず子どもに関わる場所から目に見える形で現れる。

地域の小学校が複式学級になり、中学校が統廃合される。部活動の数が減り、廃部が相次ぐ。子ども会が成立しなくなる。地域行事のお神輿の担ぎ手がいない。商店街の七夕飾りに参加する子どもが半分になる。

これらは一見、企業経営とは関係のない、生活の風景の変化に見える。しかし実際には、地域に根づいた中小企業の事業環境を支えてきた「地域の循環」が静かに崩れているサインである。

2-2　数の減少は、選択肢の減少へと変わる

子どもが減ると、ただ単純に「子ども一人あたりの環境がよくなる」のではない。

学校が統廃合されれば、学区が広くなり、通学に時間がかかる。部活動が減れば、自分に合うものが見つからない子が増える。同じ趣味の友達と出会う確率が下がる。少人数でしか成立しないスポーツや文化活動は維持できなくなる。

子どもの数が減ると、経験できることの幅、出会える人の多様性、試せる選択肢の数も同時に減ってしまう。

子どもにとって、これは静かなボディブローのように効いてくる変化だ。そしてその子たちが大人になって地域に残るかどうかも、こうした「育つ環境の豊かさ」に大きく影響されるのではないだろうか。

2-3　地域の接着剤が弱くなる

子ども会、PTA、地域行事。こうした活動は、企業の経営者から見ると一見「企業活動とは関係ない、私的な地域活動」に分類されがちだ。

だが、地域企業の世界では、これらは紛れもなく事業環境の一部である。

これらの活動は、世代を越えた接点をつくる場として機能してきた。20代の若手社員と、50代の現場責任者と、70代のOBとが、仕事ではない場で顔を合わせる。これが、地域の中での「あの会社のあの人」というつながりを生み、商売の信用や、地域での新しい仕事の話につながってきた。

子どもがいなくなれば、PTAは成立しない。地域のお祭りが消えれば、若者と高齢世代をつなぐ最後の場が消える。

若者の減少は、地域社会の見えない接着剤を、静かに、しかし確実に弱らせていく。

2-4　次に、労働市場へ波及する

若者減少の波は、次に労働市場を直撃する。

新卒採用市場では、すでに地域企業の苦戦は鮮明だ。建設業の有効求人倍率は職種によっては7〜10倍を超える。たとえば建設躯体工事の有効求人倍率は10倍前後、建設・採掘従事者全体でも約5.79倍に達する（厚生労働省「一般職業紹介状況」）。これは、求職者1人に対して10件もの求人があるという、極端な売り手市場である。

自動車運転従事者の有効求人倍率は2.74倍、介護サービスは約3倍。ここでも、人がまったく足りていない。

これらの数字は、単に「景気が良いから採用が難しい」というレベルの話ではない。そもそも、若い人の絶対数が足りていない構造の表れなのだ。

2-5　本質は「人手不足」ではなく「再生産不足」

ここで注意したいのは、いま起きていることを「人手不足」と呼んでしまうと本質が薄まるということだ。

人手不足という言葉は、「いま現場が回らない」というその瞬間の話に聞こえる。けれども実際にいま起きているのは、もっと根の深い現象である。

若手が入らなければ、何が起きるか。

3年経つと、本来育っていたはずの新人がいない。

5年経つと、現場を任せられる中堅がいない。

10年経つと、管理職候補がいない。

20年経つと、次の社長候補がいない。

これは「人がいなくて困る」のではない。組織が自分自身を更新する力、つまり再生産機能そのものが止まる、ということだ。

若者減少とは、社会・地域・企業が次の世代へと自らを更新できなくなる状態のことである。

そして、この更新が止まることの怖さは、最初は静かに始まり、ある日突然、後戻りできない局面で一気に表に出てくることにある。

第3章　影響は均等に来ない — 弱いところから先に限界が来る

人口減少を語るとき、しばしば「日本全体が縮む」という言葉で表現される。これは、ある意味で正しい。日本全体の人口は確かに減るからだ。

ただし、縮み方は均等ではない。

ここを混同すると、危機感の所在を見誤る。だから、この章では「どこから先に限界が来るのか」をはっきりさせておきたい。

3-1　若者は条件のよい場所へ集まる

人が減るとき、人は必ずしも「自分の生まれた場所」にとどまるわけではない。とくに若者は、進学や就職を機に、より条件のよい場所へと移動していく。

総務省「住民基本台帳人口移動報告（2024年）」によれば、2024年の東京圏（東京・神奈川・埼玉・千葉）は13万5,843人の転入超過となった。コロナ禍で一時減少した転入超過は、すでにコロナ前の9割超まで回復している。

年齢別に内訳を見ると、転入超過数の中心は圧倒的に若者である。

　・20〜24歳：8万6,908人（最多）

　・25〜29歳：3万2,065人

　・15〜19歳：2万827人

つまり、東京圏に入ってきた人の大部分が、進学や就職にともなって地方から移ってきた若者だ。逆に、転出超過のトップは60〜64歳である。「若いうちに上京し、退職前後で地方や郊外に戻る」というライフスタイルが、データの上にもくっきりと表れている。

この若者の動きは少子化が進んでも止まっていない。むしろ、内閣府の地域課題分析レポート（2024年秋号）が指摘するように、若年層の東京圏への流入はコロナ禍を経てもなお大きく進んでおり、地域企業にとってはじりじりと採用候補が薄くなり続けている状況だ。

3-2　地域企業には「応募が少ない」以上の問題が起きている

地域企業の経営者から、私は頻繁にこんな話を聞く。

「求人を出しても、応募が来ない」

しかし、もう少し丁寧に状況を見ていくと、起きているのは「応募が少ない」レベルではなく、もっと深刻なことだ。

それは、そもそも自社が候補のリストに入っていないという事態である。

地方の高校生・大学生が就職を考えるとき、彼らの選択肢には、東京圏のIT企業や大企業、知名度のある企業が並ぶ。SNSでは都会で働く同世代の様子が日々流れてくる。地元の中小企業は、そもそもその比較の土俵にすら上がれていないことが多い。

「応募が少ない」のではなく、若者は東京圏にいってしまうので、「地域で働こうとする若者がいない」「比較の対象になっていない」。若者の現象は、全国均一に起こるのではない。これが、いま地域企業が直面している本当の構造である。

3-3　業界によっても、影響の出方は大きく違う

業界別に見ると、影響の出方の差はもっとはっきりする。

帝国データバンクの「全国『後継者不在率』動向調査（2024年）」によると、業種別の後継者不在率は次のような並びになる。

　・自動車・自転車小売業：64.9％（最高）

　・職別工事業（住宅建築など）：63.0％

　・医療業（病院・診療所）：61.8％

　・建設業全体：59.3％

　・金融・保険業：34.1％（最低）

　・製造業：43.8％

ここに何が現れているか。それは、人手依存度が高く、現場性の強い業種ほど、後継者問題が深刻だということだ。

実際、後継者難倒産（負債1,000万円以上の法的整理）は、2024年度に507件発生し、2年連続で500件を超えた。業種別の内訳では、建設業が127件と全体の25.0％を占め、最多となっている（帝国データバンク「後継者難倒産の動向調査（2024年度）」）。

建設業はインフラ更新需要があるのに、後継者がいないという理由で会社が消える。これは、市場が縮んだから倒産しているのではなく、「需要があるのに、回せる人がいないから倒れる」という、これまでとは異質な現象である。

3-4　地域による格差は、47都道府県のあいだで2倍以上

地域差も、想像以上に大きい。

同じ後継者不在率調査によれば、最も低いのは三重県（34.1％）、最も高いのは秋田県（72.3％）である。同じ日本の中で、後継者がいない企業の割合に2倍以上の開きがある。

「人口減少は日本全体の問題だ」という言い方は正しい。だが、実際の手触りは47都道府県どころか、市町村ごとに大きく違う。

そして、より深刻な地域ほど、若者を引き止める引力が弱く、より早く現場が崩れていく。これが、人口減少のもうひとつの怖さ、非対称な進行である。

3-5　危機が共有されない理由

ここで素朴な疑問が生まれる。

これだけ深刻な現象が起きているのに、なぜ社会全体の認識はまだ追いついていないのか。

答えは、いまの段落とつながっている。

人口減少の影響は、日本のあらゆる場所に均等に降ってくるわけではない。地方の中小企業や、現場依存型の業界、特定の地域で先に深刻になる一方、東京圏や大企業、デジタル系の産業ではまだそこまで実感されていない。

メディアを発信している中心は、東京圏である。投資家が見ている景色も、東京圏である。政策決定者の多くも、東京圏に集まっている。だから、地域や業界によって温度差のある危機は、社会全体としては「まだ大丈夫」「まだ先の話」というトーンで処理されやすい。

つまり、人口減少は全員を同じ速度で苦しめるのではない。若者を集められる側と、若者から選ばれない側の差を、加速度的に拡大しながら進む。

地域企業の経営者にとって、これはきわめて重い意味を持つ。「いつかみんなで一緒に困るときに、社会全体で対策する」という時間は、もう来ない。

第4章　地域企業が最初に受ける衝撃

ここまでの議論で、若者減少と、地域・業界による非対称な進行を見てきた。

そのうえで、今この瞬間にもっとも早く、もっとも複合的に影響を受けているのが、地域に根ざした中小企業である。

これは抽象的な命題ではない。地域企業の事業構造そのものが、地域の人口に強く依存しているからだ。

4-1　採用難は最初のサインにすぎない

多くの経営者にとって、人口減少を最初に体感する場面は「採用がうまくいかない」という形である。

だが、これはあくまで入口だ。

若手が入らない状態が数年続くと、次のような問題が連鎖的に発生する。

　・現場の中堅層に過剰な負荷がかかり、離職リスクが高まる

　・若手育成が止まり、技術伝承が滞る

　・主任・係長クラスが空洞化し、管理機能が弱まる

　・社長や部長クラスが、いつまでも現場仕事から離れられない

　・組織として「次の世代の経営者」が育たない

採用問題は、入口の症状であって、原因ではない。原因は、「組織が自分で回せない構造」になりつつあることのほうにある。

4-2　社長と一部社員に仕事が集中する

地域企業を訪問していて、よく目にする光景がある。

社長が、本来であれば数年前から手放しているはずの実務を、いまだに自分で抱えている。経理の細かい確認、現場の段取り、見積もりの最終チェック、トラブル対応の電話。

社長が60代後半でも、社内には自分の仕事を渡せる相手がいない。なぜなら、若手が入っていないので、本来「次の社長候補」になっているはずの40代がいない、もしくは少ない。

結果として、社長と一部のベテラン社員に仕事が集中する。彼らが体調を崩したり、もしくは引退の時期を迎えると、会社の機能が一気にひずむ。

これは個別の経営者の問題というより、地域企業に共通する構造的な現象になりつつある。

4-3　事業承継が同時並行で難しくなる

採用と並んで深刻なのが、事業承継の問題だ。

帝国データバンクの2024年調査では、全国の後継者不在率は52.1％（2025年は50.1％に低下）。前年比で改善はしているが、それでも約半数の企業に後継者がいない。さらに、社長の平均年齢は2024年時点で60.7歳と、34年連続で上昇している。

興味深いのは、いま事業承継の主流が変わってきていることだ。2024年には「内部昇格」（血縁関係のない役員・社員の登用）が36.4％となり、初めて「同族承継」（32.2％）を上回った。M&Aほかが20.5％、外部招聘が7.5％。

つまり、「子どもに継がせる」というのは、もはや事業承継の主役ではなくなりつつある。

背景には、子どもがいない・継ぎたがらない、という単純な理由だけではなく、地域に残って事業を継ぐ若手そのものが減っているという、人口側の制約がある。

黒字なのに後継者がいないので会社をたたむ「黒字廃業」も増えている。事業承継問題は、もはや「社長の家族の問題」ではなく、地域経済そのものの存続に関わる問題になっている。

4-4　顧客も同時に変化する

更に視野を広げてみる。

地域企業の場合、顧客もまた、地域人口に依存していることが多い。

地域の人口が減れば、当然、顧客の絶対数も減る。家庭向けの商品なら世帯数が、BtoBなら地元企業の数が減る。さらに、人口の高齢化が進むと、購買行動自体も変化する。「若い世帯が住宅を建てる」「子育て世代が車を買い替える」「中堅企業が新店舗を出す」といった、これまで日常的にあった発注パターンが薄くなる。

つまり、人口減少は、地域企業に対して採用難と顧客減を同時にもたらす。これが、都市部の企業との大きな違いである。

4-5　協力会社も同時に弱る

そして最後に、協力会社の問題がある。

地域企業の事業は、たいてい一社単独で完結していない。下請け、外注、地元の専門業者、運送業者、設備工事業者など、複数のプレイヤーがネットワークでつながっている。

自社が苦しいとき、本来なら協力会社が補ってくれるはずだが、人口減少の影響は協力会社にも同時に及んでいる。地元の鉄工所が廃業した、いつもの運送業者がドライバー不足で対応できなくなった、塗装工事を請けてくれる職人が高齢化して引退した、といった話が次々と出てくる。

つまり、地域全体としての事業遂行能力が同時に低下している。

この点を見落とすと、自社単独でいくら採用や設備投資を頑張っても、地域全体のキャパシティ不足によって事業が成立しなくなる、という事態が起こりうる。

地域企業にとって、人口減少は「遠い社会問題」ではない。採用、事業承継、現場運営、顧客基盤、協力会社のすべてを同時に揺らす、まさに足元の経営問題である。

第5章　企業は「売れない」より先に「回せない」で詰まる

ここまでの話を俯瞰すると、大きな視点の転換が必要なことに気づく。

これまで、日本の多くの企業 ── とくに高度成長期以降に育った会社 ── は、最大の経営課題を「いかに売るか」「いかに市場を広げるか」に置いてきた。市場は伸び、人口は増え、需要は足りないどころかどんどん拡大していた。だから、社長や経営企画の関心は、自然と「売上を伸ばすこと」に向かった。

ところが、人口減少社会では、企業を限界に追い込むのは売上不足ではなく、実行能力の不足になる。

ここは非常に大きな意識転換の話である。

5-1　これまでは「売る」のがいちばん難しかった

少し過去を振り返ってみる。

バブル崩壊後の30年間、企業の最大のテーマは需要不足だった。「モノが売れない」「値段が上がらない」「市場が伸びない」というのが、ずっと主旋律だった。

そのため、経営戦略の中身も、市場拡大、新規顧客開拓、商品ライン拡大、海外展開、ブランディング、マーケティングといった「売る側の課題解決」に集中していた。（現在もここが変わっていないが、敢えて過去形にしてみる）

そこでは、人材がいることが前提条件だった。「人を増やせば、売上も増える」というのが当たり前の発想だったし、実際にそれが成立していた。

5-2　いまや「人」が制約条件になっている

ところが、いまや人材がいることは前提条件ではなく、制約条件になっている。

市場があっても、需要があっても、顧客がいても、人がいなければ受けられない。これは比喩ではなく、多くの会社で実際に起こっている現実だ。

建設業の例をもう一度引く。

建設投資額は、ピーク時から大きく落ちた後に回復しており、現在は約67兆円規模である（国土交通省）。一方で、就業者数はピーク比で200万人以上少ない。仕事は戻ってきているのに、それを担う人がいない。

これと同じ構造が、運輸、介護、保育、外食、小売、設備工事、農業など、現場依存型のあらゆる業界で起きている。

つまり、これからの企業の業績は、市場ではなく、「自社が回せる仕事の量」によって決まることになる。

5-3　人手不足は採用問題ではない

こう書くと、「だったら、もっと採用に力を入れればいい」という反応がほぼ100％返ってくる。

しかし、ここに大きな落とし穴がある。

いまの人手不足は、「採用方法を改善すれば解決する」というレベルの話ではない。先ほど見たとおり、若者の絶対数が大きく減っていて、しかもその若者は条件のよい都市圏や大企業に集中して移動している。

つまり、地域の中小企業から見ると、競争相手はもはや「同業他社」ではなく、「東京の大企業」「外資系」「都心のスタートアップ」「外食チェーン」「物流大手」など、ほぼあらゆる業種・業態である。

採用広報を強化したり、給料を上げたりするのは大事だ。けれども、それだけで埋められる差ではなくなっている。

採用を頑張る前に、「採用を前提とした組織設計」そのものを見直す必要がある、というのが今の地域企業の現実だと私は思う。

5-4　中間層が空洞化する

採用ができない状態が続くと、数年後にもう一段の問題が現れる。

中間層の空洞化である。

これは、組織図のある特定の年代だけがすっぽり抜け落ちる現象だ。たとえば、20代前半の若手は1〜2人いる。50代以上の幹部は揃っている。けれど、現場の柱になるはずの30代後半〜40代が極端に少ない。

中間層は、組織のなかで現場運営、後輩育成、上司と現場の橋渡し、品質管理、顧客対応の中核を担う。ここが薄くなると、現場のクオリティが落ち、判断のスピードが遅れ、トラブル時の収拾が利かなくなる。

そして、その不在のしわ寄せは、ベテラン社員と社長に集中する。最初に書いた「社長が現場仕事から離れられない」状態は、こうして固定化されていく。

5-5　「生産性向上」という言葉の限界

人手不足が叫ばれると、必ずセットで出てくるのが「生産性向上」というキーワードである。

これ自体は、もちろん正しい方向性だ。デジタル化、自動化、業務効率化、外注活用 ── やるべきことは多い。

けれども、ここで気をつけたいことがひとつある。

それは、「何をやめるか」を決めずに生産性だけを上げようとすると、現場の負荷を増やすだけになりかねないということだ。

少ない人数のまま、これまでと同じ仕事の量、同じ商品ラインナップ、同じ顧客対応、同じ会議、同じ承認プロセスを維持しようとすれば、効率化はすぐに限界を迎える。やめるべき仕事をやめないまま現場に「もっと頑張れ」と言うのは、結局、現場を消耗させるだけだ。

生産性向上は、必ず「やめる意思決定」とセットでなければ機能しない。

5-6　仕事はあるのに倒れる会社が出る

最後に、これからの数年、もっとも目立ってくるであろう現象を書いておきたい。

それは、「仕事はある。需要もある。顧客もいる。それでも会社が倒れる」という現象である。

先ほど見た後継者難倒産の数字 ── 2024年度に507件、建設業だけで25％ ── は、その象徴である。これらの会社は、市場から見放されたから倒れたのではない。担い手がいないから倒れたのである。

人口減少社会の企業は、需要不足ではなく、実行能力不足で限界に達する。

この一文は、これからの経営判断の前提として、強く意識しておく必要がある、と私は思う。

第6章　「成長戦略」だけでは足りない

ここまで読んでくださった経営者の方の中には、こう感じる人もいるかもしれない。

「では、もう成長戦略は意味がないのか？」

そう聞かれたら、私の答えはこうだ。

成長戦略は、いまでも重要である。けれど、それだけでは足りない！

6-1　成長戦略の前提が変わった

新規事業、営業強化、DX、海外展開、ブランディング、M&Aによる事業拡大。これらは、もちろんこれからも有効な打ち手であり続ける。

ただし、成長戦略がうまく機能するのは、ある前提の上に乗っているときに限られる。

その前提とは、「人が増える」「市場が伸びる」「組織を拡大できる」という三つだ。

高度成長期からバブル期、そしてある程度はその後の時期まで、これらの前提は実際に成立していた。だから、成長戦略を実行すれば、それなりの結果が返ってきた。

ところが、いまや三つの前提のすべてが、地域企業や中小企業の足元では崩れている。

6-2　従来型の成長は、人を必要とする

もう少し具体的に書こう。

売上を伸ばすには、営業を増やすか、商品を増やすか、顧客を増やすか、拠点を増やすかのいずれかが必要になる。

商品を増やせば、生産現場の管理対象が増え、在庫管理が複雑になり、品質管理にも人がかかる。

顧客を増やせば、対応窓口、納品、アフターサービスがそれぞれに増える。

拠点を増やせば、店長・所長クラスのマネジメント人材が必要になる。

成長戦略は、本質的に「人が増えること」を前提に組み立てられている。

これは別に成長戦略の悪口ではない。むしろ、それが当然のことだった時代に最適化された戦略であり、いまでも条件が揃えば有効である、ということだ。

6-3　人が増えない時代に同じ成長を目指す危険

問題は、人が増える前提が崩れているのに、戦略の組み方だけが昔のままになっている場合である。

仕事は増える。商品も増やす。顧客も増えていく。けれど、それを回す人は増えない、もしくは減っていく。

この状態で「もっと売上を」「もっと顧客を」と現場に言い続けると、何が起きるか。

　・現場の負荷が増えて、品質が落ちる

　・残業が増えて、離職が始まる

　・残った人にさらに負荷がかかり、また離職する

　・社長が現場の穴を埋めようとして、本来の仕事ができなくなる

　・新規顧客に約束した納期や品質が守れず、信用を失う

そして気がつくと、売上は伸びていないか、あるいは伸びていてもそれ以上に組織が消耗している。

これは、決して特殊な失敗例ではない。同じ構造の失敗が、いまあちこちの中小企業で同時多発的に起きている。

6-4　企業に必要なのは「成立戦略」

そこで必要になるのが、成長戦略の前に「成立戦略」を考えるという発想ではないだろうか。

成立戦略とは、自社が今後の人口減少のなかで、どのくらいの売上、どのくらいの顧客数、どのくらいの商品ラインナップ、どのくらいの拠点なら、無理なく成立し続けられるのかを定義することである。

成立戦略を考える問いは、たとえばこんな形になる。

　・10年後、自社で働ける社員は何人くらいか？

　・その人数で、現実的に対応できる顧客の数はいくつか？

　・どの商品・サービスは、その人数で続けられるか？

　・どの業務を、いまのうちに自動化、外注化、もしくは捨てるべきか？

　・社長の役割を、どの仕事から外していくべきか？

これらの問いは、売上拡大の問いではない。けれど、これらに答えなしに売上拡大を語ると、現場が壊れる。

6-5　まず会社を「成立する形」にする

だから、まず「壊れない形」を作ることが必要だ。

壊れない形を作ったうえで、自社が本当に伸ばすべき領域を選び、そこに資源を集中させる。これが、人口減少時代の戦略となる。

成長戦略がいらないと言っているのではない。考える順序が変わった、ということだ。

人口減少社会では、成長戦略の前に「成立戦略」を考える必要がある。

第7章　これからの企業戦略は「うまく縮む」ことから始まる

成立戦略の話をすると、しばしばこう聞かれる。

「縮む、ということですか？」

そう、ある意味では、その通りだ。

ただし、ここでいう「縮む」は、撤退でも、リストラでも、降参でもない。

少ない人でも、高い密度で価値を生み続けられる会社に作り変える。これが、私の考える「うまく縮む」である。

7-1　「縮む」は負けではない

人口が減る、市場が縮む、需要も変わる ── そのとき、企業が同じ大きさのまま残るのは不自然だ。

外部環境が縮んでいるのに、自社の規模だけ昔のまま維持しようとすれば、どこかに歪みが生じる、そして現場が回らなくなる。

逆に、外部環境に合わせて自社を定義しなおしておけば、組織は人口減少下でも機能を保つことができる。これは負けではなく、環境変化への対応である。

生き物の世界でも、生き残るのは最も大きい種ではなく、環境変化にもっともよく適応した種だ。企業も同じではないだろうか。

7-2　まず人を減らすのではない、まず仕事を減らす

「うまく縮む」というと、人員削減を連想する経営者が多い。けれども、最初にやるべきことは、それではない。

最初に減らすべきなのは、仕事の量と種類である。

いま地域企業の中には、長年積み上がってきた業務、商品、顧客対応、会議、承認手続き、報告書、属人ノウハウ、社長への報告ライン、既存の取引慣行が、何重にも積もっている。

人を減らさないとしても、まずこれらの「複雑さ」を減らさない限り、どんな効率化施策も効かない。

7-3　圧縮すべき順番がある

実際に「成立戦略」を考えるときには、例えば以下の要素を考える必要がある。

　1. 業務（社内のルーチン、会議、承認、書類仕事）

　2. 商品・サービス（赤字品目、利益率の低い品目、属人化している品目）

　3. 顧客（手間に対して利益が出ない顧客、無理な要求が常態化している取引）

　4. 拠点・設備（稼働率が低い拠点、維持コストが重い設備）

　5. 最後に、人員配置と採用方針

人員配置と採用方針は、いちばん最後に触る。なぜなら、上の1〜4を整えないまま人員に手をつけると、減らしたあとに残った人にしわ寄せが行き、結局、組織が壊れるからだ。

逆に、業務と商品と顧客を整理すれば、必要な人員も自然と再定義できる。「人が足りない」は、ほとんどの場合、「絞り込みが足りない」と裏表である。

7-4　顧客を選ぶことが、戦略になる

中小企業の経営者にとって、いちばん抵抗を感じやすいのが、ここだと思う。

売上減少とイコールだからだ。

「顧客を選ぶ」というのは、長く育ててきた取引先に対して失礼なのではないか、という感覚が働く。これは経営者として誠実な感覚であるとは思う。

しかし、現実として、すべての顧客に同じレベルの対応をし続けることが、もはや物理的に難しくなっている。

ここで意識したいのは、「切る」のではなく「集中する」という発想だ。

自社が本当に価値を出せる顧客に集中することは、結果として、顧客の満足度を上げることにつながる。

中途半端に全方位に対応している企業より、自分たちの強みが明確に出る顧客層に絞っている企業のほうが、長期的にはずっと信頼されることになる。

7-5　商品・サービスを絞る

商品・サービスについても、同様のことが言える。

「これ、本当に売れていますか？」と聞きたくなる商品が、会社の規模に関わらず必ず数点はある。

売上はある。でも、利益はほとんど出ていない。むしろ、それ専用の作業や、属人化した工程、年に数回しか出番のない設備や業務があるおかげで、現場の負担と固定費を押し上げている。

こうした商品を抱え続けることは、好景気のときにはまだ余力でカバーできた。けれども、人が足りない時代にこれを続けると、それは現場を確実に消耗させる重しになってしまう。

売上を残すか、現場の余力を残すか── どちらが10年後の自社にとって価値があるかを、冷静に問い直す時期に来ている。

7-6　社長の依存を減らす

地域企業の場合、もうひとつ大きなテーマがある。

社長が抱えすぎている、という構造だ。

中小企業庁「2024年版中小企業白書」によれば、経営者年齢の分布は2000年代に「50〜54歳」がピークだったところから、現在は「55〜59歳」をピークに分散しつつあるが、70歳以上の経営者の割合は2000年以降で最高水準にある。

社長の年齢が上がっているのに、社長が抱える業務は減っていない。これは、危険な組み合わせである。

社長が抱えている業務を、丁寧にひとつずつ取り出して、棚卸しすることが必要だ。これを誰に渡せるか、どの仕組みで補えるか、外注できるか、もう必要のない業務ではないか ── そのひとつひとつを問い直していくことが、事業承継への一番現実的な準備になる。

7-7　DX・AI・外部人材は「人が増えない時代の前提条件」

最後に、デジタル化やAI、外部人材活用についても、位置づけを変える必要がある。

これらは、人口が増えない時代において、少ない人で組織を回すための前提条件である。

例えば、デジタル化に関して、地域企業の経営者からは「うちみたいな会社には不要」「ITは苦手だから」という声をよく聞く。気持ちはよくわかる。けれども、若手が入ってこない、ベテランが引退する、社長が現場から離れられない、という現実の前では、デジタル化は「もう少し先に検討する」課題ではなく、「いま手を打たないと取り返しがつかない」課題になっている。

外部人材の活用も同じだ。地域には、定年退職した熟練人材、副業で関わってくれる経験者、フリーランスの専門家など、これまでとは違う人材プールが少しずつ可視化されてきている。フルタイム正社員という雇い方しか選択肢がなかった時代は、もう終わりつつある。

これらをすべてつなげると、こう言える。

これからの企業の強さは、規模ではなく、密度である。大きさよりも、少ない人でも成立する仕組みの強さで測られる時代に変わっていく。

おわりに　

人口減少社会で問われるのは、未来予測ではなく意思決定である

ここまで、人口減少のなかで地域企業が直面している現実と、それにどう向き合うべきかについて、私なりに整理してきた。

最後に、もう一度全体の論旨をたどっておきたい。

8-1　人口減少は、悲観論ではなく前提である

人口減少は怖い話だ、と思って身構えているうちは、対応は遅れる。

怖がるのではなく、これを「これからの経営の前提」として静かに受け入れる。そのうえで、自社の戦略を組み直す。これが、もっとも建設的な姿勢だと私は思う。

感情の問題ではなく、設計の問題なのだ。

8-2　総人口ではなく、若者の減り方を見る

総人口の減少は緩やかに見える。だが、その下では若者人口、出生数、生産年齢人口が、はるかに早く、はるかに鋭く減っている。

総人口だけを見て安心していると、企業の採用、育成、承継、地域需要、協力会社、生活インフラが、順番に音を立てて崩れ始める。

見るべき指標を変えるだけで、見える景色はまったく違ってくる。

8-3　地域企業は、先送りできない

人口減少の影響は、地方、中小企業、現場依存型産業から先にやってくる。これは構造の問題であり、努力不足の問題ではない。

だからこそ、地域企業ほど、社会全体の議論を待たずに、自分の会社のなかで先に手を打つ必要がある。

「みんなが本気になったら一緒に対応する」では、おそらく間に合わない。

8-4　成長戦略の前に、成立戦略を

従来型の成長戦略は、人が増えることを前提にしてきた。

これからは、その前提が崩れる。だから、まず会社を「壊れない形」に整え、少ない人でも成立し続ける構造に作り変える。そのうえで、伸ばすべき領域を慎重に選ぶ。

これは、後ろ向きな縮小ではない。むしろ、前に進むための準備である。

8-5　最後のメッセージ

人口減少を止められるかどうかについては、専門家のあいだでも議論が続いている。長期的には、合計特殊出生率や移民政策の影響でシナリオは変わりうる。

けれども、それを待っているあいだにも、企業と地域の現場では、すでに若者不足による構造変化が始まっている。

だから、いま地域企業の経営者に問われているのは、未来を予測することではなく、減る前提で経営を作り変える意思決定である。

人口減少社会で問われているのは、「どれだけ大きくなるか」ではない。

「人が減る時代に、自社をどう回し続けるか、どう価値を生み続けるか」── この問いに、自分の言葉で答えを出していけるかどうか、ではないだろうか。

その答えは、たぶん、簡単には見つからない。

けれども、見つけ続けようとする経営者がいる地域企業は、たとえ規模が小さくなっても、これまで以上の価値を生み続ける存在として、これからの日本のなかで残っていく。私はそう信じている。

参考資料

厚生労働省「令和6年(2024)人口動態統計（確定数）の概況」（2025年9月公表）

https://www.mhlw.go.jp/toukei/saikin/hw/jinkou/kakutei24/index.html

厚生労働省「令和6年(2024)人口動態統計月報年計（概数）の概況」

https://www.mhlw.go.jp/toukei/saikin/hw/jinkou/geppo/nengai24/index.html

総務省「住民基本台帳人口移動報告 2024年（令和6年）結果」

https://www.stat.go.jp/data/idou/2024np/jissu/youyaku/index.html

国立社会保障・人口問題研究所「日本の将来推計人口（令和5年推計）」

https://www.ipss.go.jp/pp-zenkoku/j/zenkoku2023/pp_zenkoku2023.asp

帝国データバンク「全国『後継者不在率』動向調査（2024年）」（2024年11月公表）

https://www.tdb.co.jp/report/economic/succession2024

帝国データバンク「全国『後継者不在率』動向調査（2025年）」（2025年11月公表）

https://www.tdb.co.jp/report/economic/20251121-successor25y

帝国データバンク「後継者難倒産の動向調査（2024年度）」

https://www.tdb.co.jp/report/economic/20250407-succession-br24fy

中小企業庁「2024年版 中小企業白書 第6節 事業承継」

https://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/2024/chusho/b1_3_6.html

内閣府「2024年秋号 地域課題分析レポート ～ポストコロナ禍の若者の地域選択と人口移動～」（2024年12月）

https://www5.cao.go.jp/j-j/cr/cr24-3/pdf/zentai.pdf

国土交通省「最近の建設産業行政について」（令和7年9月）

厚生労働省「一般職業紹介状況」（令和6年・職業別有効求人倍率）